Digitalizace v organizaci a řízení přípravy a realizace staveb

Sice jsem již osm let v důchodu, ale managementem stavebních projektů se stále ještě zabývám a snažím se o jeho rozvoj. Nechce se mi jej opustit z důvodů, které mne přiměly k napsání tohoto článku. Působil jsem na různých pozicích přípravy a realizace staveb – jak na straně stavebníka, tak zhotovitele. Něco málo jsem v mládí vyprojektoval. Příležitosti viděné po roce 1989 mne přiměly k založení firmy ČECH – ENGINEERING, a.s., poskytující inženýrské služby, které do té doby zajišťovaly zrušené státní městské a krajské investorské útvary. Po čase, v němž jsem se vzdělával v „project managementu“, jsem portfolio firmy o tyto služby rozšířil. Záměrně píši název anglicky, abych zdůraznil, že obsah a rozsah těchto služeb je širší oproti inženýrským činnostem poskytovaným před rokem 1989 státními investorskými útvary, přičemž profesní návyky (dobré, ale i ty překonané) podle mého názoru nadále ovlivňují zavádění BIM a digitalizaci. V článku se proto věnuji systémovým problémům a nepřesnostem v obsahu a rozsahu pojmů, poněvadž to komplikuje komunikaci mezi účastníky stavebních projektů až tak silně, že smluvní zajištění jejich účasti v projektu je v některých zásadních souvislostech rizikové pro obě strany (zadavatele i uchazeče). V důsledku toho nejsou některé posty ve stavebním projektu obsazovány nebo fungují skrytě a v konečném výsledku vzniká „kolektivní nezodpovědnost“. Neřeším, zdali je to záměr, nebo ne, poněvadž v obou případech vznikají stejné škody a mělo by být zájmem, aby nevznikaly. Zejména pak u stavebních projektů hrazených z veřejných zdrojů. Eliminace „kolektivní nezodpovědnosti“ vyžaduje celospolečenskou názorovou shodu, že rizika, která její vznik způsobují, vůbec existují, poněvadž teprve na základě takové shody se dá daný problém řešit. Na tato rizika se pokouším upozornit i při spolupráci s agenturou ČAS v souvislosti se zaváděním metody BIM. Zkusím to prezentovat na podobenstvích.

Úvod do problematiky

Každé dítě má rádo pohádky – díky nim ví, že jejich hrdinové musí mít odvahu všechna úskalí překonávat, že k tomu musí mít také dostatek dovedností a pomocníků a že po splnění zadaných úkolů dostanou třeba i půl království. V dospělosti by pak obdobné příležitosti chtěli mít také, poněvadž je to v nich díky pohádkám zakořeněno. V plné míře jim to může nabídnout funkce projektového manažera (project manager), resp. v případě konkrétního projektu manažera projektu, ředitele projektu, vedoucího projektu apod., pokud však v manažerských smlouvách mají podobně motivující podmínky a přísliby. Dají se vyjádřit jednou větou: Na začátku (projektu) dostanete trochu peněz na cestu, abyste ji mohli absolvovat, a na konci, když cíle (projektu) splníte, velkou odměnu. Prostřednictvím této pozice pak manažer projektu přenáší svou motivaci nejen mezi členy svého týmu, který má (měl by mít) právo sestavovat, ale i mezi ostatní účastníky stavebního projektu. Je tedy odměňován za:
■ nedůvěru k podkladům (poněvadž ty mu správně, nebo nesprávně osvětlují další cestu projektem);
■ důvěru k lidem, které si do týmu vybere;
■ výsledky, které s nimi dosáhne.

Dělat to může na základě specifické manažerské smlouvy nebo smlouvy příkazní či jiné, nepojmenované (inominátní) smlouvy, přičemž nejprve ve studiích vyřeší proveditelnost projektu a pak jeho realizaci řídí ve vazbě na cíle projektu a všechny podmínky. Studie je tedy jeho příslibem investorům, že jim projekt dodá v ní uváděných a jimi přijatých parametrech. Studie je nedílnou přílohou jeho manažerské smlouvy.

Do dospělosti bychom si z pohádek měli přinést ještě tento poznatek či poučení
Dobře vedený projekt nemusí být ještě dobrým projektem, pokud nemá dobré cíle. U stavebních projektů hrazených z veřejných zdrojů je podmínkou také to, že by měl sloužit pro co nejvíce lidí. Rozdíl mezi projektem a pohádkou je jen v tom, že v pohádkách se řeší a vyřeší, co se jeví jako nedosažitelné, zatímco projekty musí mít o proveditelnosti předem jasno. Někdy i tak mohou skončit špatně, když míra odchylek od předpokladů překročí na ně plánované rezervy (finanční, časové, jakostní atd.). Rezervy na vyřešení těchto nepředvídatelných událostí musí v projektech být. Odrážejí rizika, která manažer projektu ve studii proveditelnosti analyzoval. Při vyčerpání rezerv daný projekt končí. Může pokračovat již jen jako nový projekt, který byl modifikován o získané poznatky.
V bytostném zájmu manažera projektu proto je zavčas investory zdůvodněně seznámit s vyčerpáním rezerv. Jinak se stane nedůvěryhodný, což jej v mnoha směrech ohrožuje (má to ve smlouvě). Na rozdíl od inženýrských činností ve výstavbě je (může být) v náplni manažera projektu i spolupráce při vyhledávání a stanovení dobrých a reálných cílů projektů. Využívá k tomu nástroje marketingu (viz např. [1], nebo metodu logického rámce, tzv. logframe, metodu projektových fichí aj.). Stavba má ve stavebním projektu vytvářet podmínky pro produkci výrobků nebo pro poskytování služeb, jež jsou cílem všech projektů. O platnost tohoto tvrzení opírám argumenty v dalších statích.

Vlastní problematika

Ve světle výše uvedených tvrzení je „projekt“ pojmem nadužívaným nebo používaným nesprávně, pokud se tak děje v případech jednoduchých, krátce trvajících rutinních úkonů, které se dají zvládnout zkušenostmi nabytými při běžné každodenní činnosti za pomoci dobré přípravy a vzdělání. V případě potřeby se tyto činnosti dají dokumentovat pracovními nebo technologickými postupy, které sice bývají součástí projektů, ale projekty nejsou.

Projektem je proces definovaný cílem (záměrem), časem a zdroji
Dosažení cíle vyžaduje znalosti a dovedností (know-how) v projektovém řízení (project managementu). Projekty, u kterých se tato zásada neplní, jsou ohroženy od samého počátku. Projektové řízení nemusí ovládat člověk, který je vysoce vzdělaný, a paradoxně může být právě díky tomu pro projekt i sebe hrozbou, protože bývá obvykle pracovně úspěšný. Díky tomu lehce podlehne dojmu, že řízení projektu pro něj není problém. To, že právě v případě jemu svěřeného projektu tomu tak není, zjistí pozdě. Dostane-li pozici manažera projektu někdo takový, obvykle z obavy o sebe a projekt se v nějaké chvíli stejně začne o projektové řízení zajímat a ani třeba neví, že je to právě toto. Není-li k tomu trénovaný, bude to mít těžké. A těžké je to i v případech, když daná osoba profesní předpoklady pro projektové řízení má, ale „jen“ pro množství jiné práce nemá na projekt čas. Zabránit této hrozbě může uchazeč, který ví, jaké nasazení projekt potřebuje. Zadavatel by mu k tomu měl vhodně voleným výběrovým řízením dát potřebné informace. Formulace takového zadání je tedy klíčová.
U projektů, kde jsou prostředkem k dosažení cílů stavby, pak vždy existují hrozby plynoucí z neschopnosti takové projekty vést. Jsou-li hrazeny z veřejných zdrojů, je v zájmu společnosti, aby byly projekty svěřovány odborně zdatným a dobře motivovaným lidem z následujících důvodů.
Projekt je jedinečný proces, jehož cílem je uspokojení potřeb, zjištěných:
■ buď pozdě, což bývá, když už je potřeba jednoznačně problémem, a jeho odstranění se vlivem složitosti přípravy a realizace „záchranného“ projektu zdrží buď úměrně, nebo i neúměrně;
■ nebo se dané potřeby (či hrozby) zjistí nástroji marketingu včas (viz [1]).

„Včasnost startu projektů“ je v zájmu politiků i úředníků na všech úrovních veřejné správy a přináší to užitek všem. Nejen tedy soukromá sféra, ale obdobně i veřejná správa by měla zřizovat pro přípravu a realizaci projektů funkci manažera projektu s náležitými pravomocemi i odpovědností a díky tomu mimo jiné zejména s možností vytvářet a obsazovat týmy (vlastní interní i externí). Jejich sestavy odpovídají aktuální potřebě právě řešené vývojové fáze projektu (nejen tedy v jeho částech zabývajících se stavbou). To samozřejmě musí probíhat v souladu se zákonem o veřejných zakázkách.
Je nutno přitom vycházet z tohoto poznatku: projektové řízení se dá nejlépe naučit tak, že se dělá. V současnosti při tom platí: je hodně projektů a přitom je vytvářeno málo příležitostí k profesionálnímu projektovému řízení. Je tomu tak proto, že chybí podpora systémového prostředí, ve kterém by se projektový management dal nasmlouvat s patřičnými motivacemi. Vlivem toho na projektové řízení lidé nejsou ani náležitě připraveni, respektive připravováni.

Dosavadní zkušenosti a očekávaný vývoj

Na podkladě výše uvedených postulátů lze k projektům, v nichž jsou důležité stavby, uvést následující.

Vysvětlení základních pojmů a vztahů mezi nimi
Projekt je proces vedoucí k uspokojení potřeb, které se zjistily buď praktickými prožitky (což je někdy pozdě), nebo nástroji marketingu (jak bylo zmíněno výše), kterými se projekty daří zahajovat včas. Projekty procházejí vývojovými cykly (jde o tzv. úplný projektový cyklus, viz obr. 1). Tento cyklus de dá rozdělit do čtyř fází.

V první fázi inicializace projektu (nebo též fázi ověřovacích studií) jsou tři dokumentační stupně, podléhající posouzení a schválení zadavatelů (objednatelů, stavebníků) projektu. V této fázi se vypracují:
– studie příležitostí (viz [1]; ke kontrole úplnosti řešení a provedení výběru optimálního projektu se osvědčila metoda logického rámce logframe, projektové fiche atd.);
– úvodní studie proveditelnosti;
– a studie proveditelnosti.
Pro tyto studie byly vypracovány doporučené metodické standardy mimo jiné organizací UNIDO (United Nations Industrial Development Organization), vydané ve Vídni již v roce 1991.

Ve druhé fázi se připravuje realizace projektu a manažer projektu v ní studii proveditelnosti (popřípadě logický rámec, projektové fiche) již jen aktualizuje podle výsledků a výstupů dokumentací vzniklých pro výběrová řízení na zhotovitele projektu/stavby, následně pak zajišťuje přípravnou dokumentaci vzniklého dodavatelského systému projektu/stavby.

Ve třetí fázi probíhá vlastní realizace projektu/stavby. Projektový manažer studii proveditelnosti dále průběžně aktualizuje vlivem aktuálně vzniklých změn. Poslední aktualizaci učiní v závěru fáze na podkladě dokumentace skutečného provedení stavby, protokolu o průběhu zkušebního provozu, protokolu o předání dokončené stavby, kolaudačních rozhodnutí atd.

Ve čtvrté fázi je zahájeno a probíhá provozování projektu/stavby. Projektový manažer na začátku čtvrté fáze naposledy studii proveditelnosti aktualizuje a spolu se závěrečnou zprávou ji předá facility managementu, který s ním v předchozích fázích projektu spolupracoval (měl spolupracovat). Projektový manažer může podle okolností a na přání zadavatelů projektu či stavebníků a také facility managementu být při provozování nápomocen, a to třeba až do doby úhrady projektu (maturity day).
Stavba je tedy jedním z hmotných výsledků (výstupů) projektu, jejímž prostřednictvím se problémy nebo zjištěné potřeby dají řešit nebo uspokojit. Děje se to buď produkovanými výrobky, či poskytovanými službami. V případě staveb hrazených z veřejných zdrojů se jedná většinou o poskytování služeb. Projekt vyžadující pro splnění cílů stavbu (stavební projekt) znázorňuje obr. 2.

Proces začínající investičním záměrem a končící předáním dokončené stavby do užívání bývá označován také jako „výstavba“. Má podle ekonomických pohledů tři vývojové fáze:
■ předinvestiční přípravu (končí územním rozhodnutím) – dříve se užíval pojem předprojektová příprava, což nebylo správné označení, protože před projektem buď není nic, nebo jiný končící projekt;
■ investiční přípravu (zahrnuje vydání stavebního povolení a končí předáním staveniště) – používal se nepřesný pojem projektová příprava (tj. fáze zpracování dokumentací stavby různých úrovní);
■ vlastní realizaci stavby (končící zahájením jejího provozu) – je poslední, třetí fází.

Je zřejmé, že fáze výstavby a fáze projektového cyklu nemají reciproční milníky začátků a konců fází. Pro dobrou orientaci účastníků stavebního projektu by bylo dobré tyto rozdíly odstranit, aby se dala dobře vést smluvní jednání a pak i správně plnit přidělené role. Stavby ve všech popsaných typech projektů mají tedy své vývojové fáze a stupně, podle nichž jsou také pojmenovávány i v nich pořizované dokumentace. Jsou úzce navázány na dokumentace studií pořizovaných v první fázi iniciace projektu (viz výše). Dokumentace staveb různých úrovní jsou požadovány a obsahově vymezeny předpisy stavebního práva, případně podrobně popsány doporučenými metodikami profesních komor ČKA a ČKAIT.
Příklady reciprocit mezi dokumentacemi projektu a dokumentacemi stavby:
– pro studie příležitostí jsou potřebné architektonické, zastavovací nebo objemové studie, územněplánovací dokumentace atd., z údajů studie příležitostí je pak finálně vypracován investiční záměr stavby;
– pro úvodní studii proveditelnosti jsou potřebné dokumentace EIA, DÚR a vydání ÚR;
– pro studii proveditelnosti pak DSP s vydaným SP;
– v dalších úrovních stavebního projektu pak manažer projektu studii proveditelnosti (logický rámec, projektová fiche) již jen průběžně aktualizuje (např. na základě dokumentací pro výběrová řízení na zhotovitele stavby, výsledků výběrových řízení, realizační nebo výrobní dokumentace, změn z průběhu realizace, dokumentace skutečného provedení… atd.).
V doporučených metodických standardech vydávaných ČKAIT jsou projekty, v nichž jsou pořizovány stavby, nazývány projekty spojené s výstavbou.

Co se od digitalizace očekává
Rychlé získávání utříděných informací podporujících řízení a rozhodování v procesu přípravy a realizace stavebních projektů.
Zlepšení systémového prostředí projektů. Digitalizace není uskutečnitelná bez jednoznačně určených rolí (tj. pravomocí a zodpovědnosti) všech účastníků stavebního projektu.

Předpoklady pro digitalizaci
Digitalizaci musí předcházet systémová opatření, respektující zásady a principy řízení projektů (projektového managementu). Tato systémová opatření by měla proces přípravy a realizace stavebních projektů zefektivnit a urychlit i bez digitalizace.
Je třeba si uvědomit, že tato systémová opatření mění pracnost dosavadních činností, a tedy trvání rolí jejich účastníků; v krajních případech dokonce některé stávající činnosti nebo role ruší a naopak zavádí nové. Toto se následně bude dít i při zavádění digitalizace.
Efektivita systémových opatření a následné digitalizace se nemůže vyhodnocovat podle dílčích finančních či časových parametrů, ale jen srovnáváním nákladovosti a doby trvání celých projektových cyklů, do nichž patří i fáze provozování. Dílčím monitorovacím ukazatelem je pak efektivita výstavby vyhodnocená k datu uvedení stavby do provozování.

Závěr

Pokud by se dosáhlo názorové shody na výše uvedená fakta a postupy a podařilo se dostat je do povědomí nejen odborné, ale i široké laické veřejnosti, pak nabízený způsob myšlení a doporučené přístupy pomohou řešit životní situace každému občanovi, který je dokáže absorbovat.

Zdroj:
[1] KOTLER, P. et al. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s.