Chyby při exportních EPC projektech, u kterých dominuje technologie

Znamená to, že zadavatel projektu zadá vstupní parametry surovin a požadované výsledné parametry vyráběného produktu a předá parcelu pro výstavbu. Zbytek prací je na EPC dodavateli. U projektů EPC se setkáváme často s anglickými názvy Design Build (navrhni – postav), Turnkey (stavba na klíč), EPC contractor (EPC dodavatel, označení smluvní strany v projektu) nebo Prime contractor (vyšší dodavatel). Obvyklé financování takových projektů má formu dodavatelského úvěru, který se splácí prodejem produktu výrobní technologie. Financující organizace zpravidla vyžaduje, aby zadavatel do projektu vložil částečně i vlastní kapitál.

Českým dodavatelům se EPC projekty dařilo realizovat, avšak s rozpadem tradičních inženýrsko-dodavatelských podniků v ČR zvolna EPC kompetence z republiky mizí, některé projekty se dostávají do komplikací a následně hrozí nemalé škody hospodářské i morální. Níže jsou popsány možné problémy, které při přípravě a realizaci EPC projektů mohou u konkrétních subjektů nebo činností nastat.

Zadavatel (někdy označovaný jako vlastník, zákazník, investor, klient, employer, owner ́s engineer)

Osvícený zadavatel je základem úspěchu každého EPC projektu. Ideální je, když má svůj zavedený investiční útvar s inženýrskou složkou. I nezkušený zadavatel však může zajistit zdárnou předinvestiční, investiční i provozní fázi projektu, najme-li si kvalitního konzultanta (owner ́s engineer). Další možností je uzavřít EPC kontrakt podle standardu Stříbrné knihy FIDIC.
■ Absence kvalifikovaného, zejména inženýrského personálu znamená pro zadavatele téměř jistý nezdar projektu. Někteří zadavatelé se ve snaze šetřit náklady na konzultanta pouštějí do tzv. multikontraktu, kde projekt rozdělí na části (zpravidla až na provozní soubory a stavební objekty) a rovnou si sami nakupují komponenty díla a inženýring (viz kapitola EPC inženýring). Pokud takovýto zadavatel nemá velmi silného konzultanta a silné finanční zázemí, bývá takový projekt odsouzen k nezdaru.
■ Zadavatel nesmí šetřit náklady v předinvestiční fázi projektu, musí si obstarat veškeré studie (i vícevariantní) a projekt dotáhnout do koncepčního řešení, které se promítne do tendrové specifikace. Platí pravidlo, že na začátku, kdy se uvolňují počáteční prostředky za studie a koncepční návrhy, se zdar projektu nejvíce ovlivňuje.
■ Zadavatel by měl zorganizovat mezinárodní tendr na dodávku. V případě unikátní výrobní technologie je možno oslovit pouze kvalitní licensory, resp. EPC dodavatele s těmito licensory spolupracujícími. Pokud vyjednává jen s jedním nabízejícím EPC dodavatelem, vede to k problémům.
■ Také by měl znát ceny a nepodlehnout iluzi, že někdo dílo postaví pod úrovní mezinárodních cen v daném teritoriu nebo v nereálné lhůtě.
■ Rovněž by zadavatel neměl na seznam schválených dodavatelů (angl. vendor list) povolit zapsat subdodavatele nebo výrobce bez příslušných referencí.

Financující organizace

Financující organizaceby měly mít vlastního konzultanta, který by před poskytnutím financování i během implementace projektu objektivně informoval o stavu přípravy a realizace, o rizicích EPC projektu a objektivně řídil rizika. Chybou bývá, když takový konzultant není placen financující organizací, potom jím poskytovaná hlášení (informace) mohou být tendenční. Financující organizace do přípravy a realizace složitého EPC projektu nevidí a často zjistí skutečný stav projektu až v jeho závěrečné fázi, kdy už nejde financování zastavit a přijmout nápravná opatření.

Teritoriální výzvy

Pokud se EPC projekt realizuje v zahraničí, je třeba, aby EPC dodavatel teritorium dobře znal a byl v něm dlouhodobě etablován. Není-li tomu tak, číhá na dodavatele řada (většinou nepoznaných) rizik. Je také třeba, aby jazyk kontraktu ovládal veškerý klíčový personál EPC dodavatele. Bez toho dochází k nepřesné komunikaci. Prodlužují se lhůty a málokdo dovede identifikovat, že je to tím, že na projektu komunikuje správně jen pár jazykově vybavených členů týmu.

Základní strukturování projektu

Vytvoření základního obchodně-dodavatelsko-inženýrského modelu projektu a jeho další detailní strukturování je nejdůležitějším rozhodnutím EPC dodavatele. EPC projekt by měl být konstruován tak, aby veškerá rizika EPC dodavatel dovedl ovládat.

Při projektu realizovaném v zahraničí je vhodné vytvořit pro realizaci konsorcium, kde místní partner převezme většinu místních dodávek i služeb a rizika s tím spojená. Snaží-li se toto zajistit EPC dodavatel z ČR, vede to většinou ke zdražování a prodlužování lhůt.

Konsorcium vytvořené ze silných členů, kteří jsou obchodně zainteresováni na úspěšnosti projektu, bývá i odolnější proti různým rizikům. Např. při insolvenci jednoho člena mohou ostatní převzít jeho roli. Konsorciální člen také oproti subdodavateli při problémech hůře opouští projekt.

Je-li konsorcium dohodnuto již před podáním nabídky, veškeré práce před podpisem smlouvy se pro EPC dodavatele zjednodušují. Pokud EPC dodavatel nevlastní zároveň licenci k hlavní výrobní technologii, bývá vhodné na začátku projektu licensora vybrat a dále s ním při přípravě a realizaci spolupracovat na bázi exkluzivity; mj. proto, že licensor hlavní technologie poskytuje podklady (data) pro inženýring i desítky podružných technologických souborů a urychlí většinou napjaté termíny inženýrské přípravy.

EPC inženýring (engineering)

U zahraničních EPC projektů se inženýringem myslí navrhování (angl. designing) elektromechanické části, která projektu dominuje, i stavební části a rovněž vypracování ostatní neprojektové dokumentace. Přesah pojmu inženýring jde i do nákupu, tvorby smluv a řízení jakosti. Autor článku poukazuje na tento rozdíl, protože inženýring v tuzemských podmínkách znamená něco jiného – zajištění určitých smluvně dohodnutých služeb pro stavebníka (např. obstarání pozemku, zajištění potřebných průzkumů a studií, zastupování stavebníka ve správních řízeních, získání stanovisek a souhlasů dotčených orgánů). Základní pravidlo EPC říká, že kdo nemá vlastní silný zavedený inženýring v oblasti té které výrobní technologie, neměl by se do EPC projektů vůbec pouštět.

Někteří EPC dodavatelé mají konstrukční útvary, popř. projektovou složku, která umí vytvářet jen dokumentaci požadovanou tuzemským stavebním zákonem. Takové útvary většinou při snaze o přerod do kompetence EPC inženýringu selhávají a nezkušení manažeři to odhalí až pozdě. Inženýring musí být v jádru tvořen projektanty, kteří základní dokumenty (bilance, výpočty, schémata, dispozice, specifikace) aktivně vytvářejí. Jejich profese musí pokrývat výrobní technologii, která je předmětem EPC projektu, ale i všechny ostatní profese z oblasti průmyslových staveb. Dále je nutné zapojení procesních inženýrů znalých všech technologií v projektu. Pokud je inženýring tvořen projektanty a techniky bez příslušné kreativity, neplní většinou ani svou roli koordinační. Při přípravě a realizaci složitějšího investičního celku je třeba vypracovat cca sedmdesát různých typů projektové a neprojektové dokumentace. Inženýring na to musí být nastaven.

Úkolem EPC inženýringu je i aplikovat princip design-to-cost (navrhuj s ohledem na náklady). Česky to znamená navrhovat jen to, co je specifikováno v rozsahu a ceně kontraktu (při samozřejmém dodržování právního rámce a technických norem). Pokud je inženýring outsourcován (jsou najímány inženýrské organizace mimo vlastní útvary a pracovníky), bývá dodržování tohoto principu velmi obtížné. Klíčovou dokumentací, kterou musí EPC v ypracovat, je FEED (Front End Engineering and Design). Je to dokumentace, podle které lze objednat a zakontrahovat jednotlivé soubory a stavební část. Není předmětem žádných standardů, je to know-how EPC kontraktora. Nezkušenému EPC kontraktorovi (neumí-li FEED definovat) místo toho externisté většinou nabídnou dokumentaci k územnímu nebo stavebnímu řízení, což je zbytečně drahé a pro účely objednání nevhodné.

Outsourcovat inženýring je problematické. Je to možné pro specifické typy dokumentace, kde nelze mít příslušné vlastní (in house) specialisty. Vždy však na straně EPC zadavatele musí být osoba minimálně na stejné odborné úrovni, aby bylo možno efektivně zadat zakázku. Než řídit outsourcovaného projektanta, správně mu zadat předmět díla a efektivně ho kontrolovat, bývá jednodušší provést si příslušný inženýring vlastními silami. Vhodným přístupem je detailní inženýring (realizační dokumentace, výrobní, resp. konstrukční dokumentace, případně další detailní dokumentace) uvažovat v rozsahu dodavatelů. Pak však musí přijít důsledná koordinace. Co to konkrétně znamená, je opět většinou know-how EPC dodavatele. Existují však výjimky: Je účelné, aby EPC dodavatel měl specialisty, kteří vypracují realizační dokumentaci kritického potrubí spojujícíhodůležité aparáty a technologických ocelových konstrukcí. Pokud se tyto návrhy provedou jednostupňově, značně to urychlí přípravnou fázi projektu. Zkušený EPC kontrolor zapojí do projektu kvalitního HIPa (hlavní inženýr projektu), v zahraničí bývá označován jako lead design engineer. Měl by mít přesah znalostí z projektování i do montáže a uvádění do provozu. Takový HIP dovede řídit rozsah (scope management) a management provázanosti, protože k nim má blíže než obchodní složky a manažeři.

Koordinace

Je všeobecně známo, že inženýring EPC projektu je třeba koordinovat. EPC dodavatel bez vlastního know-how však neví, v čem koordinace v jednotlivých fázích projektu záleží. Nemá konkrétní postupy jakosti ohledně toho, co a jak koordinovat, většinou koordinuje náhodně a tedy neúplně, aniž by to tušil. Nejhorší možností je koordinaci bez řádné definice outsourcovat. Objeví se řada firem, které koordinaci nabídnou včetně např. drahého 3D softwaru, ale EPC dodavatel se nikdy nedoví, jak dalece byla koordinace provedena a kolik kolizí neodhalila a nenapravila.

Nákup (obstarávání, angl. procurement)

Fáze obstarávání nezkušeného EPC dodavatele většinou dostává pouze tendrovou specifikaci zákazníka od útvaru inženýringu a podle ní vyhledává subdodavatele. Může to vést k vadným návaznostem, což se projeví prodlužováním lhůt, a k vícenákladům. Nákupčí by také měl poptávané celky znát do úrovně jednotlivých aparátů a jejich cen na trhu, aby mohl efektivně vyjednávat o ceně. Nákupčí desítek až stovek jednotlivých komponentů a služeb by měli být pro všechny příslušné soubory zbožíznalci – to je také know-how EPC dodavatele. Nemá-li nákup tyto kompetence, stane se většinou jen administrátorem procesu. Školáckou chybou obstarávání a celého obchodního vedení EPC projektu bývá výběr nejlevnějšího dodavatele, který však nemá příslušné reference. Pro klíčový výrobní proces, který je chráněn licencí, nebo je jinak unikátní, bývá dobré dohodnout se s renomovaným dodavatelem na exkluzivitě. Je to z hlediska výměny dat při vypracování FEEDu a tím i ke zpřesněnému zadání pro dodavatele ostatních technologií, stavební části a montáže.

Od útvaru obstarávání se často žádá, aby subdodavatele řídil i při realizaci. Ten však na to nebývá nastaven. Stává se tak, že dodavatelé nejsou EPC dodavatelem řízeni, takže si celý projekt žije svým životem a tempo udávají praktický jen subdodavatelé. Častý je i jev, kdy zadavatel zasahuje do výběrových řízení, takže se projekt posouvá do typu EPCM (EPC management). Za této situace však nemůže EPC dodavatel ručit za termíny a náklady. (V případě EPCM projektů generální dodavatel vystupuje pouze jako poskytovatel manažerských služeb. Většinu smluv s dodavateli uzavírá zadavatel vlastním jménem a nese rizika spojená se smluvními povinnostmi dodavatelů.)

Velkou výzvou je obstarání stavební části a montáže technologie, což obvykle musí zadavatel nakoupit v daném teritoriu často bez znalosti místního trhu. Z toho důvodu je i zde lepší mít od začátku konsorciálního partnera na místní dodávky a služby.

Celý článek naleznete v archivu čísel 05/2018.